1978年至2018年的40年間，中國GDP年均增速8%，遠超歐美的1.7%，也遠超同為發展中國家的印度（4%）。其中最顯著的差別就是投資占GDP總額的比例——中國為42%，印度34%，美國只有21%（1997~2017年數據）。
答案是不行，在GDP的平衡式里，“凈出口（即貿易順差）= 儲蓄 投資”。中國是因為儲蓄率高，投資才能占GPD的42%；如果像希臘這樣低儲蓄、中等投資規模，都會累計產生巨額貿易逆差、巨額財政赤字，更不能指望做高投資了。
與美國相比，在2015年之前的20年是中國軟件行業缺失的20年。起步晚、產品弱、中高端市場被ORACLE、SAP、微軟占領，沒有形成多少產品、技術、人才和資本上的積累。2015年“SaaS元年”以來，幾百億砸下來，終于看到一些起色。我們需要的是“高投入—優秀產品—激發高需求—營收高增長—繼續高投入“的循環。
大家都知道，中國的“企業軟件”支出占GDP的比例還達不到全球平均水平（根據Gartner、國家統計局 2019年數據）。但軟件占比低，是軟件生產力不足，而非無需求。說白了，沒有優秀的產品，就沒有高需求。
首先，2020年綿延不斷的疫情對這一切有個突然的沖擊。疫情期間，線月份之后，國內的疫情仍然會影響出行，我剛看了一下，今年我取消的機票有整整十張；所以線上的習慣仍然被保留 —— 開個100人的線下會，線上有幾百人看直播。
十年前，用戶有問題都習慣直接打400電話。隨著微信的普及，越來越多用戶轉用IM（即時通訊）咨詢問題。對用戶來說，這有兩個好處：服務端可以安排同一個人來服務，信息連貫不用每次從頭說起；中國人在社交上比較靦腆，更習慣用IM這種非即時的方式，甚至與陌生人交談時喜歡打字勝過語音。
我最近沒有用過火眼云或探跡的產品（上次用是2017年了），并不能做出直接評價。但我認為這是未來兩年中國SaaS產品的重要趨勢——基于多方數據、基于更好的數字化基礎，提供與西方國家不同的數字化工具，這相當于美國的“linkedIn + 郵件營銷”。而且這不限于營銷云，銷售云、服務云、行業SaaS都有這樣的機會。
做行業SaaS，首先要靠一個工具SaaS去占領市場，無論是哪一個細分市場，我們需要去做一個好的、高質量的、客戶容易用起來的SaaS工具，去獲得一定的市場份額，得到一定的客戶數量。如果能夠成為某個領域的行業第一當然是最好的，“行業第一”的市場地位會很有價值。
無論是巨大的餐飲、服裝等一級行業，還是小到“運動鞋制造”這樣小的細分行業，排在第一名和第二名的SaaS公司都會非常有價值，第三第四名的機會就很小了。我在《SaaS創業路線圖（廿五）護城河在哪里？》中也講過，先切入細分市場，這是更快、也更穩的競爭策略。（文末有原文鏈接）
增值業務不僅是企業的增值收入這么簡單，它還能更好地去綁定客戶。比如做集中供貨，從供應鏈角度來服務客戶；比如用金融的方式、移動支付的方式，去把客戶更好地粘在你的產品上。如果能夠進一步地把你的客戶的客戶都粘在你的產品里，大家組成一個網，當然就更好了。
SaaS系統是客戶業務運作中很重要的一環，行業SaaS公司的產品遲早會介入到客戶的整個業務中。這時就有可能產生雙邊效應，進一步形成網絡效應。比如滴滴，一邊有出租車司機和專車司機，另一邊有大量的乘車用戶。
當我們通過一個SaaS工具把兩邊的市場、甚至是整個網絡搭建起來，就像我前一篇很熱的文章《SaaS創業路線）他們闖出中國SaaS 2.0》（文末有原文鏈接）提到的SRM供應商管理系統一樣，它能夠把一個行業的一級、二級、三級、四級供應商串成一張網。首先，它形成了一個極好的護城河；其次，透過SaaS產品它能更深地去介入這個行業的產業互聯網改造，這將是一個巨大的機會。
通過觀察美國和中國的市場，我認為中國的SaaS公司將會創造出的商業模式、或者說收費模式、或者說為客戶帶來價值的模式，會跟美國的SaaS公司非常不同，我們的整個復雜度可能會更高，但是也會更落地、更能夠直接地幫到我們各個行業的產業互聯網化的改造過程。
當前我們各行業里產業互聯網的基礎很薄弱；不僅是信息化的基礎、數據的基礎，還包括整個業務鏈條打通的問題。基礎薄弱、需求更深、更難以滿足，中國SaaS公司因此反而有可能獲得更深入的創新機會，也許5~10年后的成就會比美國SaaS公司更大。
為何國內的通用型SaaS沒有像硅谷SaaS產品那樣爆發？除了客戶需求不一致、軟件工程基礎弱、產品力不足、全社會數字化基礎差之外，還有一個重要原因，就是人工還不夠貴。大家可以想象，如果工人很便宜，手工工廠就不會大規模購買機器人代替。甲級寫字樓里，996的公司也是類似的道理 —— 別以為員工加班是免費的，其實加班費早就包含在工資、獎金或期權里了。
最近半年，也有不少比較傳統的做軟件項目或OP軟件的企業CEO找來，希望我給他們的SaaS化產品轉型提供一些建議。我的那本書《SaaS創業路線圖》中有講到相關內容；和他們幾次深度交流后，我初步總結了一下。
我覺得大家可以參考明源云的做法，他們的原有OP產品是房地產開發商ERP（截止2020年上半年仍占大部分營收）；2014年開始轉型SaaS，選擇了不同的場景“售樓SaaS”（云客，目前的主力SaaS產品），這個決策有三個優點：
另一個例子是廣聯達（主產品是工程造價軟件及BIM），從官網上也能看到，他們的數字供采業務為建筑行業提供采購建筑材料與設備的信息，是開發商造價估算之后的下一個工序。這就更進一步了，是我說的“商業SaaS”的范疇 —— 為客戶提供IT工具之外的增值服務。
關鍵則是負責人。如果公司規模還不大（200人以內），建議由CEO親自帶領創新團隊，并把大部分時間放進來。如果公司規模已經較大，可以考慮找到一個非常信任的人；Ta最好來自公司內部，這樣協調團隊外的資源比較有效率。
做長期投資，最底層的邏輯永遠是要考慮價值增加速度的：我投入100元買了A公司的股票，一年價值能增加多少？也就是說，A公司一年盈利（即資產增加）為多少？如果能增加10元，就遠超定期存款及3年期國債（4%）。但其經營的不確定性（風險）要高很多 —— 也許下個季度該公司的經營可能遇到新困難、營收及利潤會發生下降；但也可能增長很好，利潤大幅上升，股票價值就會大幅增長。
截止2020年12月31日，道瓊斯、中國上證A股、中國深證A股、港股恒生指數平均PE（市盈率）分別為：27.7、16.61、34.51、12.58，而納斯達克、中國中小板、創業板的平均PE分別為：37.0、35.82、64.91
直觀上也不難理解，一個SaaS公司如果今年做了1億新購收入；第2年續費率105%（包括增加坐席數、也包括交叉銷售新模塊，減去流失客戶的應續金額）就很低成本地獲得1.05億的收入（這部分的成本率約為20~30%，毛利很高）；如果新購部分還有30%的增速、帶來1.3億的新客戶收入，總體就有2.35億營收。這個增速是很驚人的。后續年份繼續這樣增長，續費部分既穩定、毛利率又很高，這樣的公司股票收益自然可觀。
從歷史上看，投資市場理解PS估值需要不短的時間。在美國，先接受PS估值方式的是一級股權投資市場上的VC（風險投資）和PE（私募股權投資）；美國二級市場上散戶很少，基金經理們都是專業投資人，理解SaaS模式也有個過程。
在中國，VC和PE從2014年開始就逐漸接受PS估值；雖然2015年號稱SaaS元年，但2017~2019年我相信幾乎所有的VC/PE對中國的SaaS模式是否能走通都產生了疑慮。在2020年，隨著美國SaaS公司的PS再次突飛猛進（是有一定業績支撐的），中國股民也開始接受PS估值。
實際上，中國這么大、有創業之心的人這么多，我們業內有句話：任何一個新的產品方向，全國都有20個團隊正在做。只不過大家都還沒宣傳，互相看不到而已。我就偶然會遇到兩批天南地北的創業者和我說幾乎相同的新創意（當然從職業操守來說我不會串雙方的信息）。
觀其原因，首先是產品好，能用新方法解決客戶的老痛點；其次是公司的業務管理很成熟 —— 從高管到主管，目標管理、商機預測、引領性指標、人的激勵，各方面都有一套方法。我自己跟著一起開會都覺得長見識，沒見哪家SaaS公司能達到這個水準的。
一個是對打造標準銷售打法的建議和堅持。如果沒有一套從獲客到成交的SOP（標準作業程序，Standard Operating Procedure），只靠優秀銷售代表的個人能力，團隊永遠無法成功復制。做出高質量的SOP很難，但只要寫出第一稿的文字，就有了不斷改進的基礎。
另一個幫助是推動深度使用CRM。后面幾個月明顯看到，我們在開周會的過程中，通過CRM及運營系統的其他數據，很容易抓到堵點、很容易發現某個團隊蓄客或轉化率方面的問題，也容易發現某個個人的能力及工作態度問題。這些對業務管理有深遠影響。
很多SaaS公司的銷售體系都會使用高提成、PK賽、銷冠發iPhone等強激勵手段，這并沒有錯。但要注意兩點：第一，注意保持純粹的價值觀，以客戶為中心，而非以業績為中心的不擇手段；第二，強激勵需要配套強管控。
在2015年初，我所在的創業公司幾乎同時開了上海、杭州、廣州、深圳4個分公司，這些總經理及其小班子基本都是2014年在北京總部直銷部門干過6~12個月的。從銷售打法SOP，到招聘、培訓、日常業務管理、激勵方法、團隊運營手段，以及文化底蘊，全都有標準套路。這樣的團隊到崗當月就能招聘到大團隊，次月就能出高業績（成交周期4~6周）。
我有個同學是海底撈高管，他們也面臨同樣的問題要解決：擴大營收要靠開分店，開分店最缺店長。以往每個店是一個店長、一個副店長；副店長成熟了，就出來自己開分店。可這樣太慢啊！所以后來改了店內管理架構，一個店長帶著3個副手，分別負責餐廳的前、中、后三個管理崗位，而且還進行輪換，這樣培養人才的速度就快多了。
此外，本系列文章上一篇《(107）銷售體系薪酬獎金設計案例》也提到：主管級設計收入，應明顯高出基層崗位，這是為了吸引人才晉升。同樣的，總監的年設計收入要明顯高于主管、總經理要明顯高于總監，以此類推。感興趣讀者可在文末找到原文鏈接。
從被動的熱線客服轉到SaaS公司定義的客戶成功，是巨大的不同。從崗位目標、工作方式、組織激勵、業務運營都沒有多少類似之處。有的SaaS公司把客戶成功部與實施部放在一起，也運行得很順暢，這說明實施顧問更適合轉型做CSM（當然，也不排除學習能力很好的熱線同事可以轉型得很成功）。
很多企業到這時候才發現：公司缺乏業務規劃及組織發展規劃能力；業務決策流程、還是以CEO為中心臨時決策；VP們沒有系統思考能力也沒有得到上級的信任根本不敢創新；執行公司策略的過程中，中層干部不敢向上爭取、只會拼命壓制下面同事的意見最終造成強烈反彈
